HALKO työpajakysely

1. 6. Henkilöstöhallinto
Vastaajien määrä: 7
-	Enemmän keskittämisenmahdollisuuksia kuin työpajan esityksessä.
-	Työnjako keskitetyn hallinnon ja virastojen välillä työhyvinvoinnin, työsuojelun ja työterveydenhuollon asioissa  kaipaa vielä kovasti pohdintaa. Sama koskee osaamisen kehittämistä. Näiden asioiden miettimiseen voisi järjestää vielä oman "työpajan". Esimerkiksi ateriatuet voisi hoitaa valtakunnallisesti. Tosin se tarkoittaisi sopimusruokaloista luopumista ja siirtymistä lounaskortteihin. Näin tehtävä olisi valtakunnallisesti hoidettavissa.

-	Henkilöstöhallinnon työpajassa ei ehditty käsitellä organisoitumista. Valtakunnallisesti henkilöstöhallinnon tehtävät voisi koota kahteen linjaan: palvelusuhdepuoleen ja henkilöstön kehittämiseen. Näin voitaisiin varata riittävät resurssit myös henkilöstön kehittämiselle, ettei siihen varatut voimavarat valuisi palvelussuhdepuolen ylläpitoon.

Lopullisen tehtäväjako valtakunnallisesti ja virastokohtaisesti hoidettavien tehtävien välillä on mahdollista tehdä vasta sen jälkeen, kun on tehty linjaus virastoihin jäävästä hallinnon henkilömäärästä. Ongelmana vähäisellä henkilömäärällä on tarvittavien sijaisuuksien järjestäminen, oli sitten kyse valtakunnallisesta tai virastokohtaisesta. Lisäksi on varmistettava, että valta ja vastuu kulkevat käsikädessä sekä valtakunnallisesti että virastokohtaisesti.
-	Henkilöstöhallinnossa on tärkeää varmistaa yhtenäiset, mutta kuitenkin joustavat käytännöt. Mitä suurempi kokonaisuus, sen suurempi vaara on, että järjestelmät ja liian tiukka yhtenäisyyden vaade saa aikaan turhaa byrokratiaa ja jäykistää toimintaa.
-	Tehtävärajaus virasto/valtakunnalliset hallintopalvelut / resurssit / sijaisuuskysymykset
Samalla kun tehtäviä rajataan viraston ja valtakunnallisen organisaation välillä, tulisi miettiä sitä jääkö virastolle enää resursseja hoitamaan haluttuja tehtäviä. Useimmat asiat pystytään hoitamaan valtakunnallisen organisaation puitteissa. Esimerkiksi lounastukiasiat oli lomakkeella ajateltu viraston hoidettavaksi. ESAVIn lounaskorttijärjestelmän ylläpito vaatii jatkuvan ja varman kuukausittaisen sijaisuusketjun, jotta lounasetu voidaan taata. Vanhaan lounassopimuskulttuuriin on toimipaikkojen lukuisuuden vuoksi vaikea palata ja senkin hallinnointi vaatisi resursseja. Voitaisiinko siis avien lounastuki yhtenäistää ja hoitaa valtakunnallisesti.
Työterveyshuollon kilpailutus voitaisiin hoitaa avien yhteisellä kilpailutuksella, jotta päästäisiin paremmin volyymialennuksiin kiinni. Tällä hetkellä esim. Pasilan toimipisteen henkilöstölle tehdään erilliset sopimukset Lapin avista, LSSAVIsta sekä ESAVIsta. ESAVI tekee työterveyshuollon sopimukset myös Tampereen, Mikkelin, Kuopion, Vaasan, Turun ym. kaupunkien kanssa, joissa on pääasiassa jonkun toisen avin henkilöstöä. Tämä aiheuttaa päällekäistä työtä ja lisäkustannuksia.
Lomakkeessa työhyvinvoinnin ja osaamisen kehittämisen organisointi oli selkeästi jäänyt kesken ja se vaatisi lisäkokoontumisia ja keskustelua esim. videon välityksellä.

paikallinen esimiestyön tuki / tietosuoja-asiat
ESAVIn HR tekee paljon yhteistyötä esimiesten kanssa ja osallistuu tarvittaessa esimiehen tukena verkostopalavereihin. HR tuo palavereihin laajempaa näkemystä ja tukea ja sillä on valmius käsitellä mahdollisia tukitoimia koko viraston linjausten pohjalta. Tämä tuki on koettu esimiesten ja johdon taholta erittäin tarpeelliseksi. Mikäli toiminta siirtyy (kuten järkevintä olisi) valtakunnallisesti johdetuksi niin tietojen saanti myös luottamuksellisissa asioissa tulisi edelleen turvata. Luottamuksellisen tiedon saanti on näissä tilanteissa ehdoton edellytys vaikuttavien tukitoimenpiteiden valitsemiselle ja täysipainoisen tuen antamiselle.

Raportointi
Tulevat henkilöstömitoitukset edellyttävät työn tehostamista ja priorisointia. Nykyisillä järjestelmillä raportointi aiheuttaa suurissa kokonaisuuksissa paljon käsityötä ja sitä kautta useita htp:tä raporttia kohti. Raportoinnissa tulisikin keskittyä siihen, mitä tietoa ja millä tarkkuudella oikeasti tarvitaan ja mihin aikaan vuotta ko. tietoa pystytään luotettavimmin tuottamaan. Vuosikello ja sen tuoma ennakoitu suunnitelmallisuus olisivat toivottavia raportoinnin työvälineitä. Lisäksi raportointiin tulisi varata riittävät ja asiantuntevat resurssit. Resurssit pystytään parhaiten turvaamaan valtakunnallisesti keskitetysti johdetulla ja koulutetulla henkilöstöllä.
avoimuus / tiedon liikkuminen
Valtakunnallisissa henkilöstöpalveluissa ja muussakin sisäisessä hallinnossa tulisi kiinnittää erityistä huomiota tiedon ja tehtyjen päätösten perusteiden avoimuuteen. Tällä hetkellä tätä avoimuutta ei koeta henkilöstön taholta riittäväksi. Osa henkilöstöstä kokee valtakunnallisten yksiköiden toiminnan etäiseksi ja päätöksien/ arviointien perusteita salailevaksi. Erityisesti tämä korostuu palkkaukseen liittyvissä asioissa. Viestinnän osaamiseen kannattaa siten panostaa myös henkilöstöasioissa.

Organisoituminen:
Henkilöstöhallinto voisi organisoitua kahteen linjaan
1)	ns. kova ydin: VES, palkkausasiat, työterveyshuollon sopimusjuridiikka ja kilpailutukset, KIEKU jne.
2)	ns. pehmeämpi puoli:  työhyvinvointiasiat, osaamisen kehittäminen, työsuojelukonsultointi, esimiestuki vaikeissa henkilöstöasioissa, verkostopalaverit, työssä häirinnän tehtävät jne.
Esimiestyöhön tulisi kiinnittää erityistä huomiota, koska etänä tehtävä esimiestyö väistämättä lisääntyy. Vallan ja vastuunrajauksen selkeys esimiestyössä korostuu. KIEKUn mukanaan tuomat esimiestyötä selkeyttäneet määrittelyt olisi hyvä pitää voimassa myös tulevassa hallinnon organisaatiossa. 
Myös kehityskeskustelut olisi selkeintä käydä lähimmän esimiehen kanssa eikä lähintä esimiestasoa korkeamman tason kanssa, jolloin työhön liittyvistä ongelmista ja tavoitteista keskusteltaisiin työnjohdollisen esimiehen ”selän takana”. Tämän vuoksi en kannata yksikön päällikön alaisuudessa olevia ”tiimin vetäjiä”. ESAVIssa mallia on kokeiltu ja se purettiin epäselkeänä ja vastuunrajoja hämärtävänä.
Organisoitumisessa tulisi huomioida myös se, ettei yksittäinen virkamies joutuisi sijaintivirastonsa johdon ja oman etäesimiehensä välisten mielipide-erojen ristituleen. Sama koskee myös viraston sitoutumista valtakunnallisesti sovittuihin asioihin. Näitä tilanteita varten tulisi olla selkeät periaatteet siitä mistä asioista ja missä rajoissa päättää virasto ja mistä asioista tehdään valtakunnallinen päätös. 

-	Henkilöstöhallinnolta tukea viestinnän (viestintähenkilöstö, koko henkilöstö) osaamisen kehittämisen käytännön toteutukseen. Viestinnän ja henkilöstöhallinnon yhteistyö ”virastot työpaikkana” –imagon rakentamisessa tärkeätä. Jatkossa kilpaillaan entistä enemmän osaavasta henkilöstöstä.
-	Rekrytointi: lisäys/tarkennus; hallinnonalojen sisäisen tai hallinnonalojen välisen virkajärjestelyn toteuttaminen on ollut HR-koordinaattoritehtävä. 
Taulukossa rekrytointi painottuu sähköiseen Heli- järjestelmään, mutta tämän lisäksi virastoissa rekrytoidaan myös muuta kautta. AVIen yhteinen rekrytoinnin prosessikuvaus on myös työnalla, ei pelkästään ohje.

Kiekun HR-asiantuntijatehtävät, palkat ja palkkiot, lomat, virkavapaudet, yleiset palvelussuhdeasiat ja Ajanhallinta: kaikki tehtävät vaativat paljon selvittelyä, neuvontaa ja ohjeistusta, koska säännökset, toimitatavat, organisaatiot jne. muuttuvat. Lisäksi henkilöstöjohtaminen ja esimiestyöskentelyn oikeuden- ja johdonmukaisuus, annettujen ohjeiden noudattaminen henkilöstöasioissa vaikuttaa prosessien toimivuuteen ja siten suoranaisesti heha-tomintojen tehokkuuteen.

Neuvonta, ohjaus ja viestintä: tiedon kulku niin henkilöstölle kuin myös henkilöstöhallinnon sisällä on äärimmäisen tärkeää ja siten myös todellinen haaste.

Koska koko HALKO -hankkeen aikataulu on kohtuuttoman tiukka ja riskinä on, että henkilöstöhallinnon prosesseja ei ehditä kuvaamaan, toimintoja järjestämään virastoissa ja ja heha-henkilöstöä sijoittamaan/ perehdyttämään/ kouluttamaan muuttuneisiin tehtäviinsä. Muutos aiheuttaa myös järjestelmämuutoksia, joihin on varattava riittävästi aikaa. Henkilöstöhallinnon toiminta on hyvin haavoittuva ilman toimivia sähköisiä järjestelmiä.