KOTKAN KIHLAKUNNAN
SYYTTÄJÄNVIRASTO			29.4.2005		

Oikeusministeriö

PL 20	
00023 VALTIONEUVOSTO

Lausuntopyyntönne 2.3.2005, 5/66/2004

Lausunto Syyttäjälaitoksen rakenne- ja resurssityöryhmän välimietinnöstä

	Kotkan kihlakunnan syyttäjänviraston lausuntona esitän seuraavan:

	1. KANNANOTTO TYÖRYHMÄN EHDOTUKSIIN

	1.1 Yhteistoimintajärjestelyistä luopuminen

	Työryhmä on esittänyt, että organisaatiomuutoksen yhteydessä on mahdollista samalla luopua nykyisestä osin hankalaksi koetusta yhteistoimintajärjestelystä. Pidän ehdotusta tältä osin oikeana ja riittävän perusteltuna.

	On totta, että paikallisen syyttäjäntoimen yhteistoimintajärjestelyissä on sellaisia rakenteellisia heikkouksia, jotka vaikeuttavat sen toimivuutta käytännön tasolla. Yhteistoiminta ei nimittäin aina ole perustunut todelliseen toiminnalliseen tarpeeseen tai tekijöidensä tasapuoliseen huomioimiseen, vaan pakkoon.

	1.2 Organisaatiosta 

	Olen samaa mieltä, että syyttäjälaitoksen tulee olla kaksiportainen, mutta paitsi substanssiasioissa myös hallinnollisesti. Samalla johto- ja ohjaussuhteiden olisivat mahdollisimman selkeät.

	1.3 Yksikköjen lukumäärästä

	Syyttäjäyksiköiden lukumäärän osalta olen toisena vaihtoehtona esitetyn noin 30 syyttäjäyksikön kannalla. Vaihtoehtoja punnitessaan työryhmä on oikein todennut, että tämäkin vaihtoehto on käytännössä toteuttamiskelpoinen ja hyvin paikallisiin olosuhteisiin sopeutettavissa ja myös tässä mallissa on mahdollista toteuttaa syyttäjävoimavarojen järkevää kohdentamista.

	Nykyisen järjestelmän haitoista ja ohjauksen sekavuudesta, josta olen työryhmän kanssa samaa mieltä, voidaan käsitykseni mukaan päästä toiminnallisesti parhaimpaan ratkaisuun siten, että yksiköt, joissa syyttäjiä on kolme tai vähemmän, määrättäisiin täydelliseen yhteistoimintaan keskenään tai jonkin suuremman yksikön kanssa esimerkiksi välimietinnön liitteessä 4 esitetyllä tavalla. 

	Valtakunnassa olisi siten 31 syyttäjänvirastoa, jotka ovat riittävän suuria ollakseen itsenäisiä ja toimintakykyisiä sekä toimiakseen aidossa vuorovaikutuksessa esimiesviraston ja toistensa 
	kanssa. Mikäli neljän syyttäjänkin yksiköt yhdistettäisiin, olisi valtakunnassa 29 yksikköä.

	Kotkan kihlakunnan syyttäjänviraston nykyinen henkilöstömäärä (6+3) on ihanteellinen toiminnan johtamisen ja kehittämisen sekä seurannan ja valvomisen kannalta. Myös toiminnan kannalta tarpeellisten suhteiden kehittäminen ja ylläpitäminen viranomais- ja muiden yhteistyötahojen kanssa on tässä kokoluokassa hallinnassa. Nykyisen henkilöstömäärän puitteissa sijaistamiset on voitu hoitaa omin voimin ja yksikön sisällä on voitu erikoistua tarpeellisessa määrin riittävästi. Työtä on ollut valtakunnallisen keskiarvon verran. Kymen yhteistoiminta-alueen yksiköissä näyttää muissakin olevan keskimäärin suunnilleen sama määrä työtä. Tästä syystä yhteistoiminta-alueen sisällä ei ole ollut eikä ole odotettavissakaan työmäärän tasaamistarvetta. 

	1.4 Mahdollisesta keskuspaikasta

	Mikäli oikeusministeriö päätyisi 18 yksikön vaihtoehtoon, esitän vakavasti harkittavaksi, vastoin liitteessä 3 merkittyä ja tekstissä perustelematonta ehdotusta, että nykyisen Kymen yhteistoiminta-alueen keskuspaikaksi määrättäisiin Lappeenranta, joka on jo nykyisin oikeusministeriön erillisvirastona syyttäjänvirasto, jonka ja läheisen Imatran yksikön yhteinen syyttäjä- ja sihteerimäärä on suurin (9+5 verraten Kotkan 6+3 ja Kouvolan 5+3) ja joka on yhteistoiminta-alueen ainoa alueellinen kasvukeskus ja todellinen yliopistokaupunki. Viraston nimi voisi olla Kaakkois-Suomen syyttäjänvirasto (vrt. Kaakkois-Suomen verovirasto, työsuojelupiiri, rajavartiosto, joilla on samat toimialueet). 

	Myös Itäisen tullipiirin johtopaikan sijaitseminen Lappeenrannassa puoltaa tätä ratkaisua. Kaakkois-Suomessa, tässä tapauksessa Imatralla, Lappeenrannassa ja Kotkassa, tulee alueella sijaitsevien valtakunnan vilkkaimpien rajanylityspaikkojen (Vaalimaa, Nuijamaa) vuoksi jatkossa yhä enenevässä määrin keskittyä selviytymään rajaan liittyvistä lukumääräisesti runsaista tulli- ja rajarikosasioista sekä nopeista syyteharkinnoista, jotka liittyvät maasta poistuviin ja muihin nopeutetusti käsiteltäviin rikosasioihin.
	
	1.5 Muusta hallinnon keskittämisestä

	Totean, että oikeusministeriön Palvo-hankkeen toteuttamisen jälkeen saattaa jäädä vielä sellaisia hallinnollisia tukitoimia, joiden keskittämistä esimerkiksi Valtakunnansyyttäjänvirastoon voitaisiin pitää perusteltuna. 
	
	2. KANNANOTTOJA ORGANISAATIORAKENTEEN KEHITTÄMISESTÄ 

	Seuraavaksi joitakin toteamuksia kohdittain työryhmän välimietinnössä esitetyssä järjestyksessä.

	2.1 Johto- ja ohjaussuhteista

	On totta, että nykyinen ohjausjärjestelmä on hajanainen. Mietinnössä on todettu, että johto- ja ohjaussuhteiden selkeys ja toimivallan päällekkäisyyksien poistaminen toteutuvat työryhmän esittämissä 18 ja noin 30 yksikön malleissa paremmin kuin nykyisessä organisaatiossa.

	Olennaista rakennemuutoksessa on ensisijaisesti se, mikä hallinto jää paikalliselle tasolle ja minkälaiset mahdollisuudet siellä on itsenäisesti kehittää ja organisoida omaa työtä joustavaksi ja omalla alallaan vaikuttavaksi sekä toissijaisesti se, miten saadaan aikaan tai kannustetaan oma-aloitteista toiminnan kehittämistä, monipuolisuutta ja vaikuttavuutta, toisin sanoen edistetään osaamista ja saavutetaan samalla työn iloa.

	2.1.1 Organisaatiosta

	Syyttäjälaitoksen asiantuntijaorganisaatio voisi ihannetapauksessa olla oppiva organisaatio erityisosaamisen tasolla. Ollakseen alati muuttuvassa toimintaympäristössä tehokas sen olisi oltava samalla hyvin johdettu ja joustava - valmis nopeisiinkin muutoksiin. Sen vuoksi organisaatio voitaisiin räätälöidä vallitseviin olosuhteisiin paikalliset erilaiset näkökohdat huomioiden. 

	Syyttäjälaitoksen tehtävänä on ensisijaisesti kyetä tarjoamaan kansalaisille korkealaatuisia ja oikeudellisesti vakuuttavasti perusteltuja syyttäjän ratkaisuja ja palveluja. Syyttäjälaitoksen palvelujen saatavuus kohtaa yleisön käräjillä ja nykyaikaisin viestintävälinein kuten puhelimitse, telekopiolaitteilla tai sähköpostitse. Henkilökohtaiset tapaamiset käräjien ulkopuolella ovat rangaistusvaatimusten vastustamista lukuunottamatta vähäisiä. Työryhmä onkin päätynyt toteamaan, että syyttäjäpalvelujen saatavuus ei ole yleisön kannalta ongelmallista. 

	Yksi monista syyttäjäntoimen tavoitteista on yhtenäinen ratkaisutoiminta. Se on asiantuntijaorganisaatiossa saavutettavissa luottamuksella ja vuorovaikutuksella. Siihen ei tarvita hallinnollisen päätösvallan siirtämistä työn tekemisen tasolta pois seuraavalle tasolle. Yhtenäistä ratkaisutoimintaa valvotaan tehokkaimmin yksiköissä, jos sitä ylipäätään valvotaan. Mitä suurempi yksikkö, sitä vaikeampaa on valvonta. Valtakunnallista valvontaa on ollut mahdollista suorittaa suoraan asiankäsittelyjärjestelmästä, mutta se on työlästä ja siksi sitä ei ilmeisesti ole tehty. On epätodennäköistä, että valvonta parantuu sillä, että valvoja siirretään työn tekemisen tasolta kauemmaksi. 

	2.1.2 Paikallistoimistoista
	
	Työryhmän ehdotuksen mukaan syyttäjäpalveluita jatkossakin järjestetään suurin piirtein samoilla paikkakunnilla kuin nykyisinkin. Tämä on ongelmallista tehokkaan johtamisen kannalta. Mikäli alistettuja paikallistoimistoja on kovin runsaasti, 18 yksikön vaihtoehdossa peräti 44 kappaletta, ja niissä tiiminvetäjät tai “jaoston esimiehen kaltaiset esimerkilliset vanhemmat syyttäjät, jotka huolehtivat toimiston sisäisestä juttujaosta”, niin ei ole kovin todennäköistä, että tällainen tiimi, jaosto tai paikallistoimisto toimisi läheskään niin tehokkaasti ja vastuullisesti kuin sellainen itsenäinen yksikkö, jolla on oman työn hallinnan avaimet omissa käsissään. 

	Voi olla myös melko vaikeaa johtaa ja valvoa tällaista yksikköä toiselta paikkakunnalta viraston keskuspaikasta. Kysymys on työn motivoinnin kannalta kaikkien työntekijöiden kannalta siitä miten paljon voi vaikuttaa omaan työympäristöön. Organisaatiomuutoksessa ei voi jättää vastuuta jonnekin ja samalla viedä vaikutusmahdollisuudet ja -keinot muualle.

	2.1.3 Hallinnon selkeydestä ja toiminnallisesta kaksiportaisuudesta

	Syyttäjälaitosta uudistettaessa eduskunta valitsi kaksiportaisen ns. matalan hallintomallin. Tämä malli perustuu puhtaimmillaan vuorovaikutukselliseen joustavaan johtamiseen ja on parhaimmillaan nopea ja tehokas sekä täsmällinen, koska mm. tiedonkulun virheet on minimoitu.

	Kun valtakunnansyyttäjänvirasto aloitti toimintansa, ilmeni melko pian, että siellä koettiin useiden yksiköiden samanaikainen johtaminen raskaaksi.  Kaksiportaisen järjestelmän tilalle on vähitellen kehittynyt vanhanlainen hierarkkinen kolmiportainen organisaatio, joka perustuu vahvasti käskytykseen ja kontrolliin. 
	
	Syyttäjälaitoksen hallinnossa on nykyisin käytössä kolmi- tai vieläkin useampi portainen organisaatio, jossa valta- tai ainakin vastuusuhteet ovat vähintään epäselvät. Ylimpänä on valtakunnansyyttäjä, apulaisvaltakunnansyyttäjä ja valtakunnansyyttäjänvirasto, joiden vallasta ja vastuusta ei vallitse epätietoisuutta, mutta sitten tulevat toisena portaana yhteistoiminta-alueet (ml. Helsinki, Ahvenanmaa ja Kittilän ja Käsivarren nimismiespiirit) ja niiden päälliköt sekä näiden jälkeen kolmantena portaana loput syyttäjäyksiköt ja niiden päälliköt. 
	Näiden alueiden ja yksiköiden sekä valtakunnansyyttäjänviraston välissä sukkuloivat lisäksi aluevastaavat valtionsyyttäjät toimien ikäänkuin vastuu- tai takuuhenkilöinä eri suuntiin tai eräänlaisina politrukkeina - joka tapauksessa osana kontrollikoneistoa. Järjestelmä on nykyisin sekava ja vahvasti painottunut luottamuksen sijasta kontrolliin, jota voi pitää asiantuntijaorganisaatiossa harvinaisena. 

	Mikäli oikeusministeriö päätyy mietinnössä esitettyyn 18 yksikön vaihtoehtoon, on teeskentelyä puhua hallinnollisesta kaksiportaisesta organisaatiosta, koska siinä on ylimpänä Valtakunnansyyttäjänvirasto keskusvirastona ja sen alapuolella nykyisiä yhteistoiminta-alueita vastaavat syyttäjänvirastot ja näiden alapuolella kolmantena portaana nykyisiä yksiköitä vastaavat paikallistoimistot.

	Voidaan toki väittää, että paikallistoimistot  eivät ole kolmatta porrasta sillä perusteella, että uudessa hallintomallissa paikallistasolle ei ole tarkoitustakaan jättää mitään hallintoa vaan ainoastaan jotain päivittäisjohtamista kuten juttujakoa. 

	Mikäli yksiköitä on noin 30, voisi olla, ettei hallinto olisi valtakunnansyyttäjänvirastollekaan liian raskas, mutta sen sijaan se olisi ehkä lähellä puhdasta kaksiportaista organisaatiota, jossa toiminnan ohjaus ja seuranta on tehokasta. Itse toimintakin saattaisi olla syyttäjälaitoksen tulostavoitteiden mukaisesti tehokasta ja vaikuttavaa sekä lisäksi myös tekijöilleen mielekästä. Tällainen organisaatio todennäköisesti tukisi ja edistäisi parhaiten rikosvastuun tehokasta, joutuisaa ja taloudellista toteuttamista. Syyttäjäorganisaation järjestämisellä on, kuten mietinnössäkin on todettu, edelleen välitön yhteys itse syyttäjän toimintaan.
	
	2.1.4 Yksikkökoosta ja paikallistasosta

	Mietinnön mukaan hallinnon keskittämisestä saatavan hyödyn voitaneen arvioida olevan kutakuinkin verrannollinen itsenäisten syyttäjäyksiköiden määrän vähenemiseen eri organisaatiomalleissa. Mikäli itsenäisellä syyttäjäyksiköllä tarkoitettaisiin myös yhdessä paikassa ja toimivassa johdossa tapahtuvaa toimintaa, tämä voi olla näinkin. Mutta mikäli johtaminen etäännytetään paikallistasosta verrannollisuus voi olla käänteistäkin. Johtamisen etääntyminen nimittäin vaikeuttaa sen vaikuttavuutta, jolloin johtamiseen tulee kauempana olevalta johtajalta kulumaan vielä enemmän voimavaroja kuin nykyisin pienemmissä yksiköissä yhteensä. Johtamisen määrä ei nouse samassa suhteessa kuin henkilöstön määrä, mutta mikäli jätetään paikallistoimistoja niin, sinne jää jotain johtamisesta ja silloin tältä osin tehdään jatkossakin osin kaksinkertaista työtä, jota ei ole välttämätöntä tehdä lainkaan. 

	Paikallistoimipaikka, jossa on kaksi syyttäjää on aivan yhtä haavoittuvainen kuin nykyinen yksikkö, jossa on vain kaksi syyttäjää. Paikallistoimistojen säilyttäminen on ongelman lakaisemista maton alle tai rohkeuden puutetta tehdä kipeitä päätöksiä. On selvää, että syyttäjän on edullista toimia paikkakunnalla, jossa toimivat myös hänen tärkeimmät yhteistyökumppaninsa kuten käräjäoikeus ja poliisi, mutta se ei ole kuitenkaan välttämätöntä nykyaikaisten viesti- ja kulkuvälineiden aikakautena. Yksikön johtamisen kannalta paikallistoimistojen säilyttäminen on ongelmallista.

	Mietinnössä on korostettu kovasti sairaustapauksia ja sijaistamista. Huoli on liioiteltu, koska nämä tapaukset on varmuudella hoidettavissa, kun syyttäjiä on neljä tai enemmän. Toisaalta jos paha epidemia iskee, voi isompikin yksikkö olla vaikeuksissa. 

	Mietinnössä on todettu, että mitä suurempi toimialue on, sitä joustavammat mahdollisuudet on erilaisiin tehtäväkuviin, erikoistumiseen sekä tehtävien tasapuoliseen jakautumiseen. Osittain totta, mutta mihin saakka erikoistuminen viedään. Suurin osa käsiteltävistä rikosasioista on massajuttuja, joita käsittelemään tarvitaan perussyyttäjäosaamista. Erityisempien asioiden hoitaminen on järjestetty osittain erityissyyttäjin ja osin avainsyyttäjien konsultoinnein tai jopa asioiden ajamisin. Tehokkainta näyttäisi olevan, että toimialue olisi koko maa (joka yksittäistapauksissa määräyksin onkin järjestettävissä) ja, että Suomessakin olisi vain yksi virasto, jonka paikallistoimistoista (kamareista) asiat ajettaisiin. Noin 30 syyttäjäyksikön mallikaan ei haittaa syyttäjien erikoistumista tai avainsyyttäjäjärjestelmää.

	Mietinnössä on kiinnitetty huomiota siihen, että toimipisteverkosto olisi säilytettävä koko maan kattavana ja että yhteistyötä esitutkintaviranomaisten kanssa ei saa vaarantaa. Vaikka yksikköjä olisi fyysisesti huomattavasti nykyistä vähemmän, olisi järjestelmä kattava koska, syyttäjän saatavuus on joka tapauksessa henkilökohtaisesti käräjillä ja muuten viestintävälinein lähes sama kuin nykyisinkin. 

	Yhteistyö käräjäoikeuksiin ja esitutkintaviranomaisiin muuttaa muotoaan, mikäli syyttäjäyksikkö ei fyysisesti sijaitse näitä lähellä, mutta ei käytännössä kohtaa ratkaisemattomia vaikeuksia, vaikka syyttäjää ei jatkossa aivan kaikissa nykyisissä paikallistoimipaikoissa olisikaan. 

	Kun yksikkökoosta johtuvia etuja ja haittoja punnitaan, niin ratkaisevaksi muodostuu ensinnä se, minkä kokoinen yksikkö on riittävän suuri ja kykenee suorittamaan tehtävänsä hyvin. Voidaan perustellusti lähestyä kysymystä niin, että toimiva yksikkö tarvitsee vähintään kaksi, mieluummin kolme sihteeriä, jolloin se ei olisi poikkeustilanteissakaan vain yhden sihteerin varassa. Tämä tarkoittaa syyttäjämäärissä vähintään neljä, mutta mieluummin viisi syyttäjää. 

	Tähän määrään ei lukeudu vielä yhtään talousrikossyyttäjää tai huumausainerikosten erityissyyttäjää, mutta ei kaikkialla ole tarvettakaan. Mikäli tällainen erityisosaamista vaativa asia kasvukeskusten ulkopuolella syyttäjälle tulee, on se aina hoidettavissa erityisjärjestelyin, joista nytkin on ollut kysymys, kun asioita ovat ajaneet tai konsultoineet vain joihinkin paikkoihin sijoitetut talousrikossyyttäjät, erikoissyyttäjät tai avainsyyttäjät.

	Mikäli todella tavoitellaan syyttäjien ja sihteerien yksikkökohtaisten lukumäärien kasvusta toiminnan tehonlisäystä, se edellyttää henkilöstön siirtämistä myös fyysisesti yhteen. Mikäli muutoin olisi mahdollista saavuttaa säästöjä kiinteissä kuluissa, tulisivat nekin vasta toimipaikkojen yhdistämisen kautta. Matkustuskulut saattaisivat aluksi kasvaa jonkin verran, mutta ne ovat kuitenkin luonteeltaan vähäisiä muuttuvia kuluja tai sitten ne jäävät vähitellen työntekijöiden itsensä maksettavaksi työmatkakuluina.  
	
	Yksikkökoon suurentaminen voi olla haettu tavoite tai valittu keino, mutta esitetyllä tavalla toteutettuna se ei tehosta toimintaa kuin näennäisesti ja pikemminkin tuo esiin uusia ongelmakohtia. Vallan ja vastuun kuten luottamuksenkin tulisi olla siellä, missä työt tehdään. Esitetyissä paikallistoimistojen malleissa näin ei ikävä kyllä ole. 

	Resurssien tasaisesta jakamisesta ja erikoistumisesta mahdollinen kertyvä lisäarvo on saatavissa vain fyysisellä toimintayhteydellä ja sen jälkeen henkilöstörakennetta uusimalla. Tämä huomautus koskee niin 18 kuin 31 yksikön malleja, mutta on todennäköisesti nopeammin ja vaivattomammin toteutettavissa 31 yksikön mallissa. Tältä osin viittaan liitteeksi laatimiini laskelmiin.

	2.1.5 Riittävän suuresta yksiköstä

	Kynnyskysymys on, mikä on riittävän suuri yksikkö. Toiminnallisesti itsenäiseen työskentelyyn kykenee, jos ei vielä neljän, niin ainakin viiden syyttäjän yksikkö. Mietinnössä on käsitelty tavoitteita yksinomaan ikäänkuin yksikkökoon suurentamisen kannalta puuttumatta paljonkaan siihen, mitä siitä aiheutuu eli tehostuuko hallinto tai toiminta, ja millaisiksi arvioidaan muutosten vaikutukset. Millaiset erot on esitetyillä 18 ja 31 yksikön malleilla.

	Rakenteellisesti on kuitenkin riittävää luoda yksiköt, jotka kykenevät huolehtimaan rikosoikeudellisen vastuun toteuttamisesta toimialueellaan lähes kaikissa rikosasioissa. Kun valtakunnassa on vuosittain rikosasioita noin 85.000, sattuu siihen joukkoon varmuudella muutama hyvin erikoinen tai laajakin rikosasia, jota ei varmuudella kyetä jokaisessa suunnitellussa 18 yksikössäkään hoitamaan. Tästä syystä vaatimus kaikkien asioiden käsittelemisestä yksikössä on ylimitoitettu. Näitä tapauksia varten on muita keinoja. Tapaukset ovat niin harvinaisia ja poikkeuksellisia, ettei niitä varten ole syytä rakentaa koko organisaatiota, vaan kyse on näissä tapauksissa koko organisaation joustokyvystä.

	2.1.6 Ruotsin mallista

	Ruotsissa syyttäjälaitos on vastikään muuttanut organisaationsa matalan mallin mukaiseksi niin, että siellä on vain yksi syyttäjäviranomainen eli valtakunnansyyttäjänvirasto ja muut yksiköt kentällä ovat kamareja, paikallistoimistoja. Tällainen malli on käytännössä hallinnollisesti kaksiportainen, jossa hallinnon tukitoimet on sijoitettu keskusyksikköön ja varsinainen syyttäjäntoiminta paikallisyksikköihin kentälle eli juuri sinne missä tapahtuu ja työtkin tehdään. 	Varsinaisen päätyön hallinta on myös paikallistasolla. 

 	Näin olisi mahdollista tehdä myös Suomessa; joko yhdeksi syyttäjäviranomaiseksi tai pyrkimällä kaksiportaiseen rakenteeseen  esimerkiksi niin, että meillä olisi keskusvirasto ja paikallisia syyttäjänvirastoja, esimerkiksi ehdotetut 31, koska ei ole todennäköistä, että paikallistoimistojen määrää vähennettäisiin lyhyessä ajassa tämän enempää. 

	2.2 Työmäärien tasaisesta jakamisesta

	Työtapojen ja hyvien työkäytäntöjen yhdenmukaistaminen edistää työmäärien tasaamista. Varmaan, mutta edelleen jää erillisistä paikallistoimistoista aiheutuvia ongelmia. Kenen työmenetelmät valitaan ja kuka ne sovittaa kaikille paikallistoimistoille yhteneväisiksi. Huonoin vaihtoehto on se, että uudet työtavat käskytetään.
	Arkistoinnit, atk-ympäristöt, kirjastosovellukset ja monet muut asiat tulevat järjestettäväksi uudelleen joko virastotasolla tai pidettäväksi ennallaan paikallistoimistotasolla - siis kahdessa eri portaassa. Mikäli valitaan virastotaso, toiminta paikallistasolla hankaloituu ja mikäli paikallistaso, ei juuri tapahdu tavoiteltua hallinnon rakenteellista kehittämistä.

	Työmäärien tasaaminen juttujaolla ja erikoistuminen ei ole luontevasti toteutettavissa, kun virasto on ripoteltu useisiin paikallistoimistoihin. Tässä suhteessa on nähtävä yksikkökoon tarkemman räätälöinnin edut. Nämä on saavutettavissa noin 30 yksikön mallilla.

	2.3 Henkilöstön erikoistumisesta

	Henkilöstön erikoistuminen on mahdollista jo alle kymmenenkin syyttäjän yksiköissä ja tätä täydentää avainsyyttäjätoiminta. Varmuudella ei ole kannattavaa rakentaa pääkaupunkiseudun ja muutamien muiden suurten kasvukeskusten yksiköiden (noin 14 tai enemmän syyttäjiä) lisäksi muutamien kymmenien erikoisen tai laajojen ja vaikeiden rikosasioiden hoitamista varten kategorisesti jäykkää 18 yksikön johtamisjärjestelmää. Tässä suhteessa viittaan jäljempänä esitettävään vertailuun yksityisellä  sektorilla.

	2.4 Hallinnon keventämisestä

	Voimassa olevien yhteistoiminta-alueiden aikana saadut kokemukset osoittavat, että nykyisin kaikkinainen toimintaa koskeva tieto kulkee hitaammin kuin aikaisemmin, se on vähintäänkin valikoitua ja suodatettua ja on omiaan aiheuttamaan enemmän epävarmuutta kuin kannustamaan toiminnan kehittämiseen. Tämän kehityksen ei soisi jatkuvan.
	
	On selvää, että johtaja johtaa, kehittää ja valvoo toimintaa yksikössään lähes samalla tavalla olipa johdettavia sitten yksi tai kymmenen, mutta tästä eteenpäin johtaminen muuttaa muotoaan ja tulee hankalammaksi. Noin 10-12, enintään 20 johdettavan määrää on useassa yhteydessä pidetty johtamisen ja esimerkiksi koulutuksen kannalta ihanteellisena.  

	Epäilen 18 yksikön vaihtoehdossa johtamisen keskittämisestä saatavia säästöjä. Esimerkiksi Kymen yhteistoiminta-alueella, jossa neljässä yksikössä johtaminen on tähän saakka hoidettu oman substanssityön ohella, syyttäjien määrä on ollut sillä tavoin riittävä, että työt on saatu jaettua melko tasaisesti ja asiat on voitu hoitaa asianmukaisesti. Yhteistoiminnasta ei ole toistaiseksi ollut mitään konkreettista etua, pikemminkin päin vastoin. Tiedonkulku on hidastunut ja lähes tyrehtynyt. Silti yhteistoiminta-alueen päällikkö on nimenomaan lisääntyneisiin johtamistehtäviinsä vedoten esittänyt lisää syyttäjätyövoimaa (apulaissyyttäjää) yksikköönsä. Mikä mahtaa olla tilanne, kun loputkin johtamistehtävät siirtyvät.

	Yksikkökohtaisetkin koulutus- ja kehittämishankkeet ovat saattaneet jäädä odottelemaan suurempia, muualla mietittyjä yt-alueen tai jopa alueryhmän yhteisiä ratkaisuja. Tulosohjaukseen liittyvät laskelmat on tehty yksiköissä aikaisemmassa laajuudessa ja sitten koottu ja suodatettu alueella.

	3. VAIHTOEHTOJEN VERTAILUA
	
	Olen laatinut laskelmia, joissa on verrattu 18 ja 31 yksikön henkilömääriä sekä syyttäjien ja sihteerien suhteellista määrää sekä eri vaihtoehtojen kokoja. Laskelmista on selvästi havaittavissa, että kummatkaan rakenneratkaisut eivät selvästi ratkaise ongelmiksi koettuja sihteerien suurta määrä eikä ilmeisesti työn tasaista jakamista toista paremmin, vaan tämä toteutuu vasta henkilöresursseja siirtämällä. Tähän menee jonkin verran molemmissa vaihtoehdoissa aikaa, mutta ei liene mitään syytä myöskään kiirehtiä ja ottaa lisää johtamisongelmia.

	Noin 30 yksikön lista perustuu myös paikallisille arvioinneille luonnollisesta toimintaympäristöstä. Kun listoja verrataan keskenään, havaitaan että molemmissa luetteloissa ovat täsmälleen samoja yksiköitä paitsi Helsinki ja Ahvenanmaa myös Lahti, Pori, Jyväskylä ja Joensuu ja useamman yksikön vaihtoehdossa Mikkeli jopa jonkin verran suurempana.

	Toimialueiden ja yksikkökokojen vertailua voi verrata elinkeinoelämän ja kaupan alalle esimerkiksi siten, ettei autotavarataloa tai suurta kauppakeskusta ole ollut kannattavaa perustaa joka paikkaan, eikä yleensä muualle kuin laajoihin kasvukeskuksiin tai sellaisiin paikkoihin, joissa on riittävästi kysyntää. Harvemmin asutuilla seuduilla on riittänyt ja ollut taloudellisempaa perustaa tavallinen market-luokan myymälä, josta jo on saatavissa lähes vastaavaa luokkaa olevan riittävä palvelu, jota on täydentää mahdollisuus aina tilata, mitä ei ole. 

	Helsinki on joka tapauksessa muihin verrattuna yli kaksinkertainen supertavaratalo ja Ahvenanmaa puoti. Ja eikö Helsingilläkin ole ollut nimenomaan suuruudestaan johtuvia hallinnollisia ongelmia. 

	Voidaan olettaa, että Turku, Tampere, Espoo, Jyväskylä, Lahti, Oulu ja Vantaa ovat 14-22 syyttäjän yksiköinä vastaavat ikäänkuin autotavarataloja ja loput 4-11 syyttäjän yksiköt vastaavat puolta pienempiä market-tason myymälöitä. Kun Helsingissä on talousrikossyyttäjien jaosto mukaanlukien viisi jaostoa eli noin 10 syyttäjää kussakin, on melko selkeästi todettavissa, että tällaisia vastaavia yksiköitä olisivat edellä kerrotut 4-11 syyttäjän yksiköt ja suuremmat voitaisiin vielä sisäisesti jakaa kahdeksi.  

	Mietinnön mukaan tuloksellisuustietojen tilastollisen analyysin perustella ei syyttäjäyksikön koolla eli syyttäjien ja toimistohenkilöstön määrällä ole vaikutusta taloudellisuuslukuun, suuntaan tai toiseen. 

	Karkeasti laskien 18 yksikön vaihtoehdossa yksikköjen koot olisivat 2 (Ahvenanmaa), 8, 9, 2 x11, 13, 4 x 14, 2 x 19, 20, 22, 2 x 26, 27 ja 48 (Helsinki) ja 31 yksikön vaihtoehdossa 2 (Ahvenanmaa), 3 x 4, 3 x 5, 6 x 6, 2 x 7, 3 x 8, 3 x 9, 2 x 11, 4 x 14, 18, 20, 22 ja 48 (Helsinki). Tarkat lukemat ilmenevät liitteestä.

	4. SÄÄDÖSTARPEESTA

	Mietinnössä on väitetty, että muutokset eivät edellytä lakien muuttamista ja, että joitakin asetuksentasoisia säännöstarkistuksia tulisi kuitenkin tehdä. En ole aivan vakuuttunut, ettei kihlakunnansyyttäjästä annettua lakia tarvitsisi esityksen vuoksi muuttaa. 

	On selvää, että kihlakunnansyyttäjästä annetun asetuksen yhteistoimintasäännöksiä ei ole tarkoitettu näin suureen organisaatiomuutokseen, jossa paikallinen syyttäjäntoimi ei enää olekaan järjestetty kihlakunnittain kuin ainoastaan Helsingissä ja Ahvenanmaalla. Jos oikeusministeriö ja syyttäjät käyttävät laintulkintaa tällaisten tarkoitusperien edistämiseksi, ei se ainakaan ole omiaan herättämään luottamusta näihin oikeusviranomaisiin ja lainkäyttäjiin. 

	Jos muutoksia on tarpeen tehdä, niin miksei niitä voitaisi perustella avoimen läpinäkyvästi ja, mikäli perustelut ovat vakuuttavat, hoitaa myös lainsäädäntöä tarpeellisin osin muuttamalla. Eduskunta kuitenkin on säätänyt lain paikallishallinnon kehittämisen perusteista sekä yleisistä syyttäjistä ja kihlakunnansyyttäjistä annetut lait. Lopullista kantaa kihlakuntajärjestelmään odotellessa olisi ehkä asiallista antaa eduskunnankin päättää näin merkittävästä muutoksesta.

	Johtava kihlakunnansyyttäjä Christian Lundqvist

Liite	Laskelmat eri vaihtoehtoja verraten

_________________________________________________________________________________________________

	+ PL 122 (Karhulantie 38 A)	(	Puhelin     010 362 4300
	48601 KARHULA	Telekopio 010 362 4329
		E-mail      kotka.sy@om.fi